Mikrozarządzanie i jego wpływ na pracowników
Kierownik przegląda raport i poprawia niemal każde zdanie. Doświadczony instruktor opracowuje plan szkoleniowy, a potem rutynowe decyzje są podważane. Zaufany pracownik rozpoczyna projekt, lecz musi uzyskać zgodę, zanim wykona kolejny krok. Przez pewien czas przełożony może po prostu starać się utrzymać standardy, chronić organizację lub zapobiegać błędom. Z czasem jednak zdolni pracownicy zaczynają się wstrzymywać. Przestają proponować pomysły tak swobodnie jak dawniej. Stają się ostrożni przy podejmowaniu decyzji, nawet gdy mieszczą się one w zakresie ich doświadczenia i uprawnień. Praca nadal jest wykonywana, lecz dodatkowy wysiłek zaczyna zanikać. Potem przełożony zastanawia się, dlaczego nikt nie wykazuje inicjatywy. To jedna z ukrytych cen mikrozarządzania.
Mikrozarządzanie jest często traktowane jako wada charakteru, co ułatwia przełożonym odrzucenie zarzutu. Większość nie wierzy, że termin ten odnosi się do nich, a wielu nie ma zamiaru podkopywać pracowników. Zależy im na jakości pracy i czują się odpowiedzialni, gdy coś idzie nie tak. W służbach porządkowych, gdzie zła decyzja może mieć konsekwencje operacyjne, prawne i publiczne, ścisły nadzór może wydawać się w pełni uzasadniony. Problem nie zawsze polega na intencjach przełożonego. Chodzi o to, czego pracownicy się uczą, będąc tak nadzorowanymi.
Standardy trzeba egzekwować, a pewne decyzje wymagają akceptacji przełożonego. Odpowiedzialność, zgodność z polityką i kontrola jakości to uzasadnione obowiązki. Mikrozarządzanie zaczyna się wtedy, gdy zakres nadzoru przekracza to, czego wymaga zadanie, ryzyko lub zdolności pracownika. Zamiast ustalać oczekiwania i sprawdzać wykonane zadanie, przełożony angażuje się w rutynowe szczegóły, którymi doświadczony pracownik powinien samodzielnie zarządzać. Taki styl może przynieść zgodność, przynajmniej krótkoterminowo. Pracownicy uczą się dokładnie tego, czego oczekuje przełożony, i starają się od tego nie odchodzić. Przełożony może nie zauważyć, co przestają wnosić.
Pracownik może dalej wykonywać przyzwoitą pracę, równocześnie stając się znacznie mniej skłonny do proponowania pomysłów, wykazywania kreatywności czy wkładania wysiłku wykraczającego poza minimum. Mikrozarządzanie nie odbiera zdolności pracownikom. Czasami po prostu uczy ich, że inicjatywa nie jest tego warta. Jeśli sugestie są rutynowo poprawiane lub odrzucane, ludzie z czasem przestają je przedstawiać. Jeśli zwykłe decyzje są powtarzalnie podważane, pracownicy niechętnie korzystają z własnego osądu. Możliwe, że nadal wiedzą, co trzeba zrobić, ale wykonywanie dokładnie tego, o co proszono, staje się najbezpieczniejszą opcją. Tę reakcję łatwo źle odczytać. Przełożony zauważa mniej pomysłów i inicjatywy i zakłada, że pracownicy potrzebują jeszcze bliższego nadzoru. Daje im wtedy mniej swobody decyzyjnej, co powoduje dalsze wycofywanie się.
Próba poprawy wyników przez ścisły nadzór zaczyna tłumić cechy, które organizacja kiedyś wysoko ceniła u swoich pracowników. Doświadczyłem tego podczas ostatnich lat mojej służby. Do tamtego czasu spędziłem wiele lat rozwijając warsztat jako instruktor i zbudowałem silny, konsekwentny dorobek wyjątkowych wyników. Mimo to trafiłem pod nadzór stosunkowo nowego przełożonego, który pozostawał głęboko zaangażowany nawet w rutynowe zadania. Te lata stały się najbardziej zawodowo zniechęcającym okresem w mojej ponad dwudziestoletniej karierze.
To, co czyniło doświadczenie szczególnie niefortunnym, to fakt, że miał on autentyczny potencjał przywódczy. Jednak jego troska o zadowolenie przełożonych i o to, by wszystko wyglądało korzystnie przed wyższymi szczeblami, często odbywała się kosztem zaufania i rozwoju podległych mu osób. Nie sądzę, że miał zamiar ograniczać moją kreatywność czy utrudniać pracę. Wierzę, że zależało mu na konsekwencji i na tym, by praca jednostki spełniała oczekiwania dowództwa. To były uzasadnione obawy, lecz sposób ich realizacji niósł ze sobą koszt.
Nie straciłem pewności, że potrafię wykonać zadanie. Przestałem zgłaszać chęć zrobienia więcej niż wymagało tego zlecenie. Pomysły nadal tam były, podobnie jak doświadczenie i zdolność do ich realizacji. Zmieniła się moja gotowość, by włożyć ten wysiłek tam, gdzie wydawało się on nie być zaufany ani doceniany. Przywództwo nie może być oceniane wyłącznie przez pryzmat zadowolenia przełożonych. Należy je mierzyć także tym, co dzieje się z ludźmi pracującymi pod tą władzą.
Czy stają się pewniejsi własnego osądu? Czy nadal zgłaszają pomysły? Czy przejmują odpowiedzialność, czy też nauczyli się, że najbezpieczniej jest trzymać się najwęższego zakresu zlecenia? Nie potrzebowałem wolności od nadzoru. Potrzebowałem nadzoru, który rozpoznaje moją udokumentowaną zdolność. To ma znaczenie. Nowy funkcjonariusz, instruktor, śledczy czy pierwszy liniowy przełożony może potrzebować jasnych wskazówek, częstych informacji zwrotnych i bliskiego nadzoru. W miarę rozwoju tej osoby poziom nadzoru powinien się zmieniać. Gdy tak się nie dzieje, rozwój zawodowy może zastać, a motywacja ucierpieć.
Liderzy, którzy rozpoznają ten wzorzec, nie muszą rezygnować ze standardów. Mogą jasno określić oczekiwany wynik, wyznaczyć granice, których nie wolno przekraczać, i wyjaśnić, jak wiele uprawnień ma pracownik. Mogą poprosić o rekomendację pracownika przed wydaniem odpowiedzi. Mogą też rozróżniać niedbalstwo, brak wiedzy i racjonalną decyzję, która nie przyniosła oczekiwanego rezultatu. Muszą również powstrzymać się od poprawiania czegokolwiek tylko dlatego, że zrobiliby to inaczej.
Jeżeli podejście pracownika jest zgodne z prawem, etyczne, skuteczne i zgodne z polityką, osobiste preferencje nie powinny automatycznie przeważać nad zawodowym osądem. Pytanie, które każdy przełożony powinien sobie zadać, jest proste: jakich profesjonalistów tworzy twój styl zarządzania? Dobre nadzorowanie nie powinno pozostawiać zdolnych ludzi czekających, aż ktoś im powie, co robić. Powinno przygotowywać ich do podejmowania trafnych decyzji, brania odpowiedzialności za nie i kontynuowania wkładu, gdy przełożonego nie ma w pokoju. Gdy pracownicy potrafią to robić, lider nie traci kontroli. Lider wykonał swoją pracę.
Antonio Zarzoza, powszechnie znany jako „Instructor Z”, jest międzynarodowo rozpoznawalnym trenerem z zakresu policji i służb penitencjarnych z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w służbach porządkowych. Pełni funkcję koordynatora szkoleń i głównego instruktora w renomowanym ośrodku szkoleniowym uniwersytetu w Teksasie, kształtując standardy o zasięgu globalnym. Poprzez swoją firmę, Instructor Z & Associates International, szkolił służby lokalne, stanow e, federalne i międzynarodowe, a także trenerów korporacyjnych z listy Fortune 500. Jest autorem publikacji, biegłym sądowym w sprawach użycia siły i szkoleń oraz poszukiwanym mówcą. Jego przemyślenia pojawiają się w czołowych publikacjach branżowych.