Wprowadzenie do wyzwań nowego szefa
Nowy szef rzadko ma pełne zrozumienie organizacji w pierwszym dniu kierowania. Nawet przy starannym przygotowaniu, badaniach i szerokim wkładzie innych osób pełna odpowiedzialność i skala roli stają się jasne dopiero po pewnym czasie spędzonym na stanowisku. Nowy szef może otrzymać wiele informacji od szanowanych źródeł, lecz każda ocena odzwierciedla określoną perspektywę, a te perspektywy nadal się zmieniają. Dwie rzeczywistości powinny kierować interpretacją wczesnych informacji przez nowego przełożonego: „to, co ktoś widzi, zależy od miejsca, w którym ten ktoś siedzi” oraz „dwie osoby mogą patrzeć na ten sam ekran i widzieć różne obrazy”. Uwaga: chociaż w tekście użyto słowa „szef”, zasady opisane poniżej mają jednakowe zastosowanie do innych osób dowodzących odpowiedzialnych za duże wydziały agencji. Wyzwania, strategie i koncepcje są także istotne dla każdej organizacji, w której nowy lider przejmuje toksycznego podwładnego, nadzorującego lub menedżera. Jak większość z nas boleśnie doświadcza, odziedziczenie niewłaściwej osoby na niewłaściwym stanowisku może podważyć wysiłki nowego szefa mające na celu utrzymanie i poprawę organizacji. Problemowy przełożony lub menedżer może utrudniać realizację celów przywódczych, szkodzić morale i spowalniać konieczny postęp. Celem tego tekstu jest omówienie tych realiów i zaproponowanie strategii, które nowy szef może zastosować, aby wyeliminować lub przynajmniej złagodzić negatywny wpływ takiej osoby.
Konieczne porozumienie z organem powołującym
Pomimo podniosłego tytułu i pozycji, niektóre stanowiska po prostu nie są warte objęcia, a pozycja, w której szef pozbawiony jest narzędzi niezbędnych do odniesienia sukcesu, może należeć do tej kategorii. W ramach procesu wyboru i przejęcia kierownictwa nowy szef musi uzyskać jasne i jednoznaczne porozumienie z organem powołującym co do zakresu swobody działania w kwestiach kadrowych. Nie wystarczy zgodzić się na „zobaczymy, jak będzie”; konieczne jest omówienie rzeczywistych i hipotetycznych sytuacji oraz uprawnień szefa do rozwiązywania spraw personalnych, w tym dotyczących problematycznych pracowników. Nierealistyczne jest oczekiwanie, że organ powołujący przyzna nowemu szefowi natychmiastową, całkowitą władzę we wszystkich sprawach kadrowych bez silnego przekonania, że swoboda ta będzie wykorzystywana ostrożnie i mądrze. Organizacja przekazywana nowemu szefowi prawdopodobnie obejmuje jednego lub kilku długoletnich pracowników, którzy, choć na pewnym poziomie tracą efektywność i mogą być oporni wobec zmian, pozostają prominentnymi członkami, którzy kiedyś świadczyli wyższy poziom usług. Chociaż organ powołujący może dostrzegać spadek wydajności i trudne zachowania, często żywi nadzieję, że nowy szef będzie w stanie poprawić wyniki takiego pracownika — co może, ale nie musi się udać. Powściągliwość organu powołującego przed usunięciem takiej osoby poprzez rezygnację, emeryturę lub zwolnienie jest zrozumiała, lecz usunięcie musi pozostać opcją, jeśli inne rozsądne środki poprawy zawiodą. Innym uzasadnionym powodem wahania się organu powołującego jest obawa, że nowy szef po prostu chce obsadzić stanowiska członkami zewnętrznego zespołu. Z praktyki autora wynika, że zdarzały się sytuacje, gdy rozważano bardziej wykwalifikowanego zewnętrznego kandydata, lecz ostatecznie zatrzymano nieco mniej doświadczonego pracownika wewnętrznego ze względu na entuzjazm, wiedzę instytucjonalną i potencjał rozwojowy — cechy, które często przeważają nad samym doświadczeniem. Zawsze istnieje okres dostosowawczy, który pozwala nowemu szefowi wykształcić zrozumienie agencji i jej kadr, lecz nie ma magicznego terminu, po którym to następuje. Pierwsze wrażenia rzadko bywają trafne; z własnego doświadczenia autor sugeruje, że potrzeba mniej więcej dwóch miesięcy, aby ukształtować rozsądną ocenę umiejętności, predyspozycji i postaw przełożonych oraz menedżerów. Zaleca się powstrzymać przed pokusą wprowadzania zmian, dopóki nowy szef nie będzie gotowy podejmować decyzji o długoterminowych awansach i obsadach personalnych. Autor zwykle więcej słucha, niż mówi po objęciu stanowiska, i dokonuje jedynie tych zmian, które są naprawdę niezbędne. Chociaż zmiany są nieuniknione, ważne jest zrozumienie powodów, dla których coś robiono w dany sposób, zanim to zmienimy; w przeciwnym razie nowy szef może naprawiać rzeczy, które nie są zepsute, i potem wyglądać na niemądrego, gdy trzeba będzie przywrócić wcześniejsze praktyki.
Identyfikacja potencjalnie problematycznego przełożonego lub menedżera
Pod koniec okresu „miesiąca miodowego” nowy szef prawdopodobnie zidentyfikuje osobę, która może stać się długotrwałym i trudnym problemem. Ocena ta powinna opierać się na sumarycznych osobistych obserwacjach i doświadczeniach oraz na informacjach zebranych od innych wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Percepcje bez twardych dowodów nadal mają znaczenie, ponieważ percepcje mogą wpływać na rzeczywistość i powinny być traktowane odpowiednio.
Szczera konfrontacja z prawdopodobnie trudną osobą
Gdy ocena się utrwali, nie zwlekaj z przeprowadzeniem koniecznej rozmowy. Dyskusja powinna być bezpośrednia, prywatna, profesjonalnie udokumentowana i ustrukturyzowana tak, aby uniknąć nieporozumień. W zaplanowanym prywatnym spotkaniu rozmowę można rozpocząć w następujący sposób: „(Imię), nadszedł czas na bardzo szczerą rozmowę. To nie jest sprawa błaha; jest poważna i chcę, żebyś zrozumiał(a) wagę tego, o czym zamierzam mówić. Treść tej rozmowy zostanie udokumentowana i kopia trafi do twojej teczki personalnej, zgodnie z obowiązującymi procedurami kadrowymi. Będziesz miał(a) możliwość zgłoszenia uwag i otrzymasz kopię sporządzonego dokumentu. Od mojego przybycia wykształciłem(am) poważne wątpliwości co do twoich działań, wypowiedzi i ogólnych wyników i chcę omówić te obawy w sposób pełny i uczciwy. Chcę od razu zaznaczyć, że jeśli któraś z podniesionych przeze mnie obaw okaże się nieprawdziwa, przyznam to i poprawię zapis. Na chwilę obecną jednak kwestie, które przedstawię, odzwierciedlają moją aktualną ocenę, że nie spełniasz oczekiwań wynikających z pełnionej funkcji.” Następnie omów konkretne obawy, obserwacje i powody je uzasadniające. Wyraźnie zaznacz, że samo pojawianie się w pracy, wykonywanie rutynowych obowiązków administracyjnych i utrzymywanie podstawowych kontaktów z innymi nie wystarczą do wypełnienia obowiązków przywódczych. Wyjaśnij, że tworzenie, utrzymywanie i pielęgnowanie pozytywnego środowiska oraz rozwijanie podległego personelu są kluczowymi oczekiwaniami tej roli i zostaną odzwierciedlone w dokumentacji. Na koniec doprecyzuj, że oczekiwana jest natychmiastowa i trwała poprawa w określonych zachowaniach i wynikach, zgodnie z udokumentowanymi standardami i obowiązującymi procedurami kadrowymi. Jeżeli to prawda, zaznacz, że wiesz o istnieniu wiedzy, umiejętności i zdolności u tej osoby, które pozwalają na powrót do zadowalającego poziomu wykonania obowiązków, i że tego właśnie oczekujesz. Jeśli jednak poprawy nie będzie, podejmiesz wszelkie odpowiednie i zgodne z prawem kroki, aby usunąć tę osobę z etatu. Wyraź także preferencję, że wolisz mieć wakat zamiast osoby, która osłabia witalność organizacji. Kończąc rozmowę, warto dać pracownikowi czas na przemyślenia i wskazać, że zostanie umówione kolejne spotkanie w celu ustalenia najbardziej odpowiedniej drogi naprzód.
Prawdopodobne scenariusze, jeśli pracownik nie osiągnie satysfakcjonującego poziomu pracy
– Zwolnienie: oparte na solidnej i kompleksowej dokumentacji.
– Degradacja lub przeniesienie: oparte na solidnej i kompleksowej dokumentacji. W przypadku przeniesienia należy jasno określić, że wymagania dotyczące wykonywania obowiązków pozostają w mocy.
– Przejście na emeryturę: zaaranżowane w możliwie jak najbardziej pozytywny sposób, podkreślając wcześniejsze pozytywne zasługi pracownika.
– Urlop administracyjny: czasem lepszy jest wakat niż osoba, która wyczerpuje zasoby organizacji i utrudnia realizację celów szefa. Ta opcja jest zwykle stosowana w połączeniu z jedną z powyższych.
Miej odwagę zrobić to, co trzeba!
Skuteczne przywództwo wymaga odwagi, by bezpośrednio, uczciwie i profesjonalnie zajmować się poważnymi problemami z wydajnością. Czyniąc mniej, tolerujemy sytuację, w której problematyczny pracownik osłabia efektywność, morale i wiarygodność organizacji.
O autorze
Keith Bushey przeszedł na emeryturę jako komendant z Los Angeles Police Department, jako zastępca szefa z San Bernardino County Sheriff’s Department oraz jako pułkownik z United States Marine Corps Reserve. Inne doświadczenia w służbach porządkowych obejmują służbę jako zastępca szeryfa hrabstwa Los Angeles, zastępca leśniczego stanu Kalifornia oraz marszałek hrabstwa San Bernardino. Jest instruktorem honorowym (emeritus) FBI Law Enforcement Executive Development Association i wielokrotnie wykładał oraz pisał na tematy związane z przywództwem, zarządzaniem i etyką. Cała jego seria o przywództwie w postaci ośmiu broszur znajduje się w domenie publicznej i jest dostępna do pobrania bezpłatnie.